100 år till

I över 100 år har Mimer varit erbjudit bostäder till västeråsarna och varit med och byggt Västerås och dess stadsdelar till vad de är idag, och det tänkte vi fortsätta göra i minst 100 år till.

2012 beslutade Mimer en ny vision: att vi skulle bli Sveriges bästa bostadsföretag. Vägen dit skulle ske genom att alla medarbetare skulle leva efter vår värdegrund ONE – Omtanke, Nytänkande och Engagemang. Tidpunkten för att uppnå visionen skulle bli året då företaget fyllde 100 år alltså 2020. 2015 var kulturen i företaget stark och det var dags för nästa steg. Fyra tydliga mål förankrades i företaget. Och, om vi nådde dessa mål så skulle vi enligt vårt sätt att se det vara Sveriges bästa bostadsföretag. Våra mål var att:

• Uppnå ägarnas lönsamhetskrav
• Ha de nöjdaste hyresgästerna i Sverige, jämfört med bolag i vår storlek
• Få Utmärkelsen Svensk Kvalitet
• Vara rankad Top-3 bland Sveriges bästa arbetsplatser i Great Place To Work

Nyckel 1

Skapa en stark kultur med tydliga värderingar. Värderingarna definieras och arbetas in i andra strukturer. Förankra vision och mål och se till att de är accepterade i hela organisationen. Involvera så att alla förstår vart vi ska, varför och hur vi ska nå dit.

Strategin

Mimers strategi utgår från de övergripande målen inom lönsamhet, kund,  kvalitet och medarbetare som tillsammans bildar vår vision.

För att lyckas vet vi att engagerade medarbetare, med rätt kompetens och vilja är möjliggörare för att skapa ett bra och enhetligt arbetssätt i form av processer och arbetsmetoder. Ett enhetligt sätt och bra metoder skapar nöjdare kunder, som i sin tur leder till ökad lönsamhet.

Nyckel 2

Fuska aldrig med grunden. Grunden är engagerade medarbetare.

Hur får man engagerade medarbetare som genererar resultat

Mimer arbetar efter en formel som är framtagen av Stefan Lundström på Mälardalens Högskola: Fk * Kk * Mk = Resultat.

FK = Fysisk kompetens som Mimer har översatt till Hälsokompetens.

Kk = Kunskapskompetens.

Mk=Motivationskompetens.

Vi lägger mycket arbete på att medarbetarna ska ha möjligheter till en god hälsa. Vi erbjuder många olika delar i vårt hälsoarbete. Som exempel kan nämnas; Mimers friskvårdssatsning innebär att medarbetare kan träna på fritiden och tjäna en del av den tiden i extra ledighet.  Våra Mindfulness-pass som sker två gånger i veckan. Vår egen företagshälsovård med målet att 80 % av alla insatser ska vara hälsofrämjande och förebyggande och bara 20 % rehabiliterande.

Kunskapskompetens uppnår vi genom en väl genomarbetad prioriterad process för kompetensutveckling med exempelvis Mimerakademin, där medarbetare kan internutbildas till yrken som vi har svårt att rekrytera till.

Motivationskompetens utgår från Daniel Pinks teorier om motivation. Vi jobbar med Mästerskap som handlar om att man ska få bli riktigt duktig på det man brinner för. Vi säger att vi vattnar där det gror och att vi aldrig släcker en eldsjäl. Autonomi som handlar om självledarskap vilket gör att vi är målstyrda, aktivitetsbaserade och har flexibla arbetstider. Slutligen meningsfullhet som betyder att vi kopplar medarbetarnas insatser till att vårt jobb verkligen gör skillnad i människors liv och för Västerås som stad.

Nyckel 3

Möjliggör för medarbetare att ha hälsokompetens, kunskapskompetens och motivationskompetens. Motivation fås genom att medarbetarna får känna Mästerskap, Självledarskap och Meningsfullhet.

Stark kultur

Mimer har historiskt haft en stark relationskultur där medarbetarna känt hög trivsel. Fram till 2015 så kunde företaget drivas av dessa engagerade medarbetare utan att för den skull samordnas och samriktas. Starka ledare och duktiga medarbetare körde på och det mesta lyckades bra. Med åren så ökade utmaningarna genom högre nyproduktion, stora behov av ombyggnation, tuff ekonomi och därtill utmaningar med den stora flyktingströmmen som kom 2015. Behovet av samordning och struktur började växa. Vi ställde oss frågor som Varför lär vi inte av våra fel? Varför gör inte alla som vi bestämt?  Samtidigt ökade oron för nivån på kvalitet och lönsamhet.

Det var dags att påbörja ett kvalitetsarbete. Mimer sökte då en kvalitetsutvecklare med det tydliga uppdraget att leda företaget i kvalitetsfrågor med målet att Mimer skulle erhålla Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2020. På Mimer får i stort sett alla som anställs genomföra ett praktiskt prov under den slutgiltiga anställningsintervjun. De sökande till tjänsten som kvalitetsutvecklare skulle visa sin roadmap för att vi skulle nå vårt övergripande kvalitetsmål. Jörgen Brokås roadmap har allt sedan dess varit varit vår vägvisare i arbetet. Jörgen kom till ett företag med en stark kultur, men strukturen hade en hel del att önska.

Nyckel 4

Anställ en eldsjäl som driver och håller ihop frågan och se till att kvalitet är en viktig del av ledningens agenda.

Processer och mål

Kvalitetsfrågorna hamnade på samma avdelning som HR med ett tydligt syfte; här skulle kultur och struktur giftas ihop. Vi skulle inte bli fyrkantiga och stelbenta men vi skulle nyttja kraften i en tydlig struktur. Kundens bästa skulle alltid vara i första rummet och det skulle också leda till god lönsamet.

Vi tog fram vår prioriterade processkarta utifrån verksamhetsplanen. Det planen sa att det vi gör ska speglas i vår processkarta och vårt ledningssystem. På det sättet blir det verktyget för att följa verksamhetsplanen och nå våra mål.
Vi satt tre kriterier för varför vi måste dokumentera våra arbetssätt:

• Kompetensen tillhör företaget: Det är viktigt att kompetensen kommer företaget till del. Inte bara i hur vi arbetar utan också att kompetensen stannar kvar i företaget och förädlas när medarbetare slutar. Den kvarvarande kompetensen är en konkurrensfaktor.
• Best practise: Det är viktigt att dokumentera för att alla ska kunna och veta hur vi gör då vi gör det på det bästa sättet. Det ska inte spela någon roll vem individen som utför är. VI ska göralika och på bästa sätt. Om någon kommer på ett bättre arbetssätt än den nuvarande rutinen så prövas det och om det är bättre så byts arbetssättet ut. Detta innebär att vi arbetar med ständiga förbättringar så att vi alltid har det bästa arbetssättet dokumenterat i vårt ledningssystem.
• Legala krav: Vi dokumenterar också vissa processer utifrån lagkrav. Exempelvis hur vi hanterar radon, obligatoriska ventilationskontroller, kemikaliehantering. Här måste vi helt enkelt ha struktur och koll.

Hur vi sedan dokumenterade våra arbetssätt berodde på vad som passade bäst. En process kunde nedtecknas i en processkarta med simbanor för att många var inblandade och det fanns ett behov av mer tydlighet En annan i en checklista eller som en film därför att i det fallet var det tillräckligt. Ända från början har ledordet varit enkelhet. Krångla inte till saker utan gör det enkelt. Men följ det som sagts.

Utifrån det etablerade vi en process för interna revisioner för att säkerställa att vi nu gjorde som vi sa och att vi identifierade förbättringar. På det sättet såg vi till att vi systematiskt kan följa att vi verkligen gör som vi sagt. Med tiden tog även de interna revisionerna hand om internkontrollen.

Ett viktigt verktyg har varit liknelser och storys som förklarar olika delar i arbetet. Exempelvis liknar vi processerna vid en biltvätt. Processledaren och processteamet konstruerar biltvätten och organisationen tvättar bilen. Målet är en ren bil som ger en nöjd kund men det är också viktigt att biltvätten är så effektiv att det lönar sig att ha en biltvätt.

Nästa steg var målstyrning. Vi hade redan 4 övergripande mål, men vad skulle vi göra för att nå målen? Vi tog fram och etablerade en process för verksamhetens planering där vi ville att alla skulle engageras, förstå var vi skulle och hur vi tillsammans skulle ta oss dit. Vi använde processen som en kravspecifikation och sökte ett stödsystem för målstyrning.  Nu finns ett tydligt årshjul för verksamhetsplaneringen som startar med ledningens om- och invärldsspaning och går via alla chefer, processledare och certifikatsägare till en medarbetarkonferens där alla medarbetare får nästkommande årsmål presenterade och och förklarade. Konferensen slutar med att medarbetarna, avdelningsvis, gör sin verksamhetsplanering utifrån nästa års mål. Vi brukar säga att ledningen bestämmer vad vi ska uppnå och varför vi måste göra det, medarbetarna använder sin kunskap och erfarenhet och tar fram hur det ska ske.

Nyckel 5

Gör det enkelt, använd liknelser för att skapa förståelse, ha några få tydliga mål som alla förstår och involvera alla i huret.

Plan, Do, Check, act (PDCA-hjulet)

Genom verksamhetsplaneringen så har företaget planerat och medarbetarna har beslutat hur de ska göra det. Nu återstår uppföljning och analys med åtgärd. Alla mål följs upp månatligen i ledningen och på avdelningarna och om ett mål inte nås ska en analys och åtgärd sättas in. Låter enkelt, men för oss tog det tre år från att tycka att det var svårt att överhuvudtaget sätta upp mål till att arbeta med målstyrning där vi jobbar efter PDCA.  Målstyrning är inte att rapportera in ett utfall som blev som det blev, utan målstyrning är att ta ansvar för att man kommer nå målet. När man då ser att trenden avviker måste man fundera på varför gör den det, vad beror det på och vad gör vi åt det. Återigen får vi använda medarbetarnas kompetens och kreativitet.

Med hjälp av den systematiken har vi också certifierat oss i ISO45001 arbetsmiljöledning, ISO14001 miljöledning och ISO50001 energiledning. Certifieringarna säkerställer att vi inte tappar vårt arbetssätt och börjar resignera.

På Mimer är man anställd för att utföra sina arbetsuppgifter och utveckla sina arbetsuppgifter. Ständiga förbättringar är alltid på agendan. Det blir en naturlig del av målstyrningen, om vi inte når våra högt uppsatta mål, hur kan vi då bli bättre?

I våra processer finns förbättringsgrupper/processgrupper som träffas regelbundet. Alla medarbetare kan enkelt dra i ONE-bromsen på intranätets första sida. Av Omtanke anmäler man tillbud som leder till förbättringar, av Nytänk anmäler man nya förslag eller problem man inte själv kan lösa, av Engagemang anmäler man om det finns saker där processerna inte stämmer med verkligheten. De interna revisionerna är ett annat kraftfullt verktyg för att i första hand verifiera att det fungerar som tänkt men också för att se om karta och verklighet inte stämmer med varandra, och som process är den en effektiv förbättringsmotor.

Förbättringsförslag lämnas till aktuell linjechef eller process. Om man har ett problem som inte kan lösas så anordnas nytänkandeverkstäder. I en nytänkandeverkstad bjuder vi in olika kompetenser för att tillsammans hitta en lösning.

Nyckel 6

Sätt strategier för ständiga förbättringar och använd modellen Plan-Do-Check-Act för att få saker gjorda, dessutom lite bättre och smartare varje gång. 

Uthållighet

Att införa struktur tar tid. Det krävs nya system och arbetssätt och därmed nya roller och kompetenser och nya insikter. Strukturen måste genomsyra hela organisationen från ledning till alla medarbetare. Det är jobbigt. Många gånger har vi nästa gett upp. Vi har suckat och sagt: Det verkar som om de inte vill. Varför börjar inte resultaten att synas? Nu föll vi tillbaka i gamla hjulspår igen!  Dessutom gör personalrörligheten att det hela tiden finns nya medarbetare som måste förstå och vilja. I tre till fyra år kan vi nog säga att det var uppförsbacke men sen plötsligt började det att vända. Helt plötsligt gjordes saker i organisationen utan att vi behövde puffa på, vi stod häpna och gapade. Vi hade nått backens topp, nu började det sakta gå av sig själv. Vi hade uppnått ett momentum. Vårt uppdrag blev nu att ”vattna där det gror” vilket innebär att uppmuntra och sprida de goda exemplen.

Nyckel 7

Håll ut, håll ut, håll ut. Sprida goda exempel i organisationen och visa på framgångarna i arbetet.

Struktur och kultur

2020, nu föll allt på plats, strukturen och kulturen! En sån seger efter 5 års slit. Det är inga vanliga medarbetare som jobbar på Mimer, det är 163 superkrafter. När de krafterna riktas åt samma håll och vi jobbar tillsammans, då är ingenting omöjligt!

Nyckel 8

Jobba med struktur och kultur och använd allas superkrafter, tillsammans!

Fallgropar

Slutligen vill vi bjuda på några fallgropar att se upp för:

• Att ledningen inte riktigt förstår och/eller vill fullt ut
• Att bara några få involveras
• Att det blir krångligt
• Att man tror det ska gå fort
• Att det inte är tydligt vad som görs i linjen respektive i processen
• Att strukturen blir viktigare än nyttan
• Att dokumentera processer blir ett mål, och inte ett medel att förbättra.
• Att målen som sätts är svåra att följa upp
• Att man gör det lätta som PD men inte det viktiga som CA i Plan-Do-Check-Act
• Att man inte vattnar där det gror
• Att man glömmer att ha kul och fira framsteg

/Wivecka Ljungh HR- och Kvalitetschef